Tienda

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Store a partir de cero. En noviembre de 2011 Johnson tomó las riendas como director general de la tienda venerable departamento JC Penney donde los inversores y la junta esperan que va a trabajar un poco de su magia. En esta entrevista editada, editor senior de HBR Gardiner Morse habló con Johnson sobre innovación, liderazgo, y el momento de confiar en tu instinto.

HBR: los minoristas de ladrillo y mortero están luchando, en parte por el crecimiento del comercio electrónico. ¿Está roto el modelo minorista tradicional?

Johnson: No creo que el modelo se rompe en absoluto. Muchas tiendas están ejecutando muy bien. Mira las tiendas de Apple, que tienen ventas anuales promedio de $ 40 millones por tienda en una categoría que en 2000 todo el mundo decía que mover por completo a internet. Hoy en día las tiendas de Apple son las tiendas más altos rendimiento en la historia de la venta al por menor. Tiendas físicas siguen siendo la principal forma las personas adquieren mercancía, y creo que eso será cierto dentro de 50 años.

¿No son los consumidores cambiando drásticamente sus compras a Internet?

Varía mucho por categoría, pero sólo alrededor del 9% de las ventas minoristas estadounidenses están en línea hoy en día, y que la tasa está creciendo a sólo un 10% al año. Y un montón de que la compra es de los negocios en línea de tiendas físicas como JC Penney y Apple. En realidad, lo que está creciendo es la extensión minoristas físicos 'en un mundo multicanal. No es como si hay un mundo minorista físico y un mundo minorista en línea, y como uno crece, los otros descensos. Están cada vez más integrados. Pero las tiendas físicas seguirá siendo el principal punto de contacto con los clientes, por lo menos para las tiendas que llevan la delantera en este entorno integrado.

¿Cómo tomar la iniciativa?

Una tienda tiene que ser mucho más que un lugar para adquirir mercancía. Tiene que ayudar a la gente a enriquecer sus vidas. Si la tienda sólo satisface una necesidad producto específico, no es la creación de nuevos tipos de valor para el consumidor. Se transacciones. Cualquier sitio web puede hacer eso. Pero si una tienda puede ayudar a los compradores a encontrar trajes que los hacen sentirse mejor con ellos mismos, por ejemplo, o introducir a un nuevo dispositivo que puede cambiar la forma en que se comunican, la tienda es la adición de valor más allá de simplemente proporcionar mercancía. Las tiendas que pueden hacer que tomarán la iniciativa.

Entonces, ¿cómo un minorista tradicional encontrar la manera de crear valor?

Para la mayoría de las tiendas, que pasan de una transacción mente-ajuste "¿cómo vendemos más cosas?" - A un valor de creación de mentalidad requerirá una revisión exhaustiva. La Apple Store no tuvo éxito porque nos ajustamos el modelo tradicional. Hemos reinventado todo. Reestructuramos por completo el concepto de "probar antes de comprar": Usted puede probar-conducir cualquier producto, cargado con las aplicaciones y los tipos de contenido que está en realidad van a usar, y conseguir a alguien que le muestre cómo usarlo. Si lo compra, vamos a configurarlo para que antes de salir de la tienda. Si necesita ayuda después de eso, usted puede volver para el entrenamiento personal. Si hay un problema, por lo general puede que te lo arreglen rápido que una tintorería pueden lavar su camisa. También nos reinventamos el trabajo de los agentes de ventas. Hasta que la tienda Apple lanzó, los clientes fueron a una tienda de la tecnología para adquirir un producto, y que a menudo fue una experiencia horrible impulsado por un vendedor a comisión cuyo interés principal estaba en vaciar su cartera. Apple Store asociados no están en la comisión, y ellos no tratan de venderle nada. Tienen un trabajo: ayudar a encontrar el producto que sea adecuado para usted, incluso si no es un producto de Apple. Todas esas cosas crean valor más allá de la transacción.

Usted acaba de tomar el timón en JC Penney. ¿No es una proposición bastante arriesgada para reinventar por completo unos grandes almacenes?

Lo contrario es lo que es arriesgado. Durante los últimos 30 años los grandes almacenes se ha convertido en una parte menos relevante de la infraestructura al por menor, en gran parte debido a las decisiones de las tiendas han hecho. Mientras Estados Unidos explotó con gran cuadro y tiendas especializadas y nuevos formatos comerciales, grandes almacenes abdicaron su papel único en lugar de dedicarse a la competencia. Se retiraron de las categorías y surtidos que los hicieron distintivo. Ellos no piensan en el futuro tanto como tratar de proteger el pasado.

No hay razón para grandes almacenes no pueden prosperar. Pueden ser lugar favorito de la gente para ir de compras. Tienen todas estas ventajas estratégicas -el más bajo costo de los bienes raíces, acceso excepcional a la mercancía, la escala para crear un enorme poder de marketing, colocación, con tiendas especializadas. Y gente como tiendas con grandes surtidos y una ventanilla única. Les encanta Walmart. Les encanta Target. Así que no es el tamaño o la ubicación grandes almacenes 'o las capacidades físicas que son su problema. Es su falta de imaginación acerca de los productos que llevan, sus entornos de almacén, la forma en que se involucran los clientes, cómo se abrazan el futuro digital. No hay nada malo con la capacidad.Hay un problema con la ejecución.

Así que prever el resurgimiento de los grandes almacenes?

Cada década hay una o dos minoristas que cambian el juego y profundamente influyen en toda la industria. La década de 1980 fueron la década de Walmart, con su nuevo uso de las TI, cadena de suministro de la innovación, y la fijación de precios. Y la brecha reinventó la tienda especializada en la década de 1990 con una estrecha gama de productos de marca propia y una novela presentación y experiencia de la tienda. Es el modelo que todas las tiendas de especialidad ha seguido desde entonces. Se podría argumentar que Amazon en el frente del comercio electrónico y de la tienda de Apple con la experiencia del cliente son las principales influencias en la industria desde 2000 hasta el presente. Queda por ver qué va a pasar en la próxima década. Creo que habrá un líder en el espacio comercial. La pregunta es quién. Hay buenas razones para pensar que podría ser una tienda por departamentos.

Tal vez será el minorista que mejor integra la experiencia virtual y física.

Esa será una parte muy importante de ella, yo diría. Sin duda será la integración de internet móvil y la experiencia en la tienda. Pero más en general creo que los líderes serán los que figuran la manera de hacer la integración de formas que crean valor. Piense acerca de la experiencia en línea hoy. ¿Qué mejor línea es competir en precio y, dependiendo de sus circunstancias, conveniencia. Eso no crea nuevo valor. Es una carrera a la baja-el costo más bajo y el cumplimiento más rápido.

¿Puede describir lo que la integración podría ser similar?

No quiero entrar en ella, porque creo que regalaría un gran potencial ventaja competitiva.

Tiendas físicas y virtuales de Apple están muy bien integrados, pero son organizaciones independientes en la empresa. ¿Por qué hacerlo de esa manera?

Por un lado hay que asegurarse de que los clientes ven a Apple como una fijación de precios y la mensajería común-empresa y así sucesivamente en todos los canales. Así que, obviamente desea una estrecha integración. Pero el comercio minorista física es extremadamente complicado. Se necesita una gran cantidad de tiempo y esfuerzo enfocado a recoger los bienes inmuebles derecha, tiendas de diseño, construcción de equipos, y así sucesivamente. Steve Jobs y yo hablamos mucho sobre eso, y nos dimos cuenta de que para que los almacenes funcionan bien tenía que ser 100% enfocada en ellos. Y yo estaba. Yo estaba involucrado personalmente en cada diseño de la tienda. Entrevisté a todos los gerentes que alguna vez trabajó en una tienda de Apple. Cada empleado en una tienda de Apple conoce a alguien así que me conoce bien. Para tener ese tipo de estrategia minorista apretado, tuve que ser el único responsable de las tiendas y no distraerse.

"Lo que hace en línea mejor es competir en precio ... .Eso no crea nuevo valor. Es una carrera hacia el fondo ".

Usted tiene una gran reputación por la contratación de personas y la construcción de equipos. ¿Cuál es su enfoque?

Le mencioné que yo personalmente entrevisté cada gerente Apple Store. ¿Por qué hacerlo? Porque quería construir relaciones con todos ellos. Llegaron a entender quién soy y lo que yo valoro. No sé si soy un gran selector, pero soy un gran conector. Las personas que contrato confían en mí a causa de esta conexión personal. Usted también necesita una visión clara de qué tipo de personas que desee. Usted quiere asegurarse de que alguien es mejor para el equipo, y que el equipo es adecuado para él o ella. Todo el mundo tiene una pasión o misión en la vida que si coincide con el trabajo adecuado les permita prosperar. Para encontrar personas para las que menor es la combinación perfecta requiere un proceso de entrevista y selección muy minuciosa. Conseguir un trabajo en el piso de ventas de Apple hoy en día requiere de seis a ocho entrevistas, entre ellas con la persona que dirige todo el mercado local. Uno de los resultados de ese proceso intensivo es que cuando las personas son contratadas, se sienten honrados de estar en el equipo, y el equipo de los respeta desde el primer día, ya que han hecho a través del guante. Eso es muy diferente a tratar de encontrar a alguien con el menor costo que está disponible los sábados de 8 a 12.

Usted inventó la popular Genius Bar, pero no fue tan bien al principio. ¿Qué te hizo pensar que era la decisión correcta?

Nadie vino a los Colegios de Abogados del genio durante esos primeros años. Recuerdo ir a una tienda de una noche, y no hay genios fuera de servicio. Me pregunté qué había pasado, y el gerente me dijo que no había clientes, y por lo que enviaron el genio casa. Pero a pesar de eso, tuve una creencia, una convicción de que cara a cara de apoyo iba a ser mucho mejor para los clientes que la ayuda del teléfono y la web, que suelen ser muy frustrante e ineficaz. Así que nos quedamos con ella, y poco a poco empezamos a venir clientes. Tres años más tarde, los bares del genio eran tan populares que teníamos que establecer un sistema de reservas para gestionar la demanda.

Por cierto, hay un mito de que Steve Jobs odiaba la idea. Recuerdo el día que hablé con Steve acerca del Genius Bar. Le dije: "Imagine un lugar agradable que dispensa consejo y es atendida por el más inteligente persona Mac en la ciudad. Él sería como un genio para el cliente, porque él sabe tanto. De hecho, podríamos llamarlo el "Genius Bar". "Steve no se opuso a la idea, pero al nombre. Y no pasó mucho tiempo para él para abrazar eso, también. Al día siguiente le pidió a nuestro equipo legal que marca el nombre.

Así que a pesar de los datos temprano y Steve siguió su intestino, con gran éxito. ¿Cómo equilibrar intestino y análisis?

En el comercio minorista que tienes que confiar en tu intuición mucho más que usted confía en los datos. Hay una tensión ahí, pero en última instancia, si todo el mundo sólo siguió los datos, estaríamos todos terminan en el mismo lugar. Y eso es parte del problema en la actualidad por menor. Los grandes almacenes son redundantes. Importan los mismos productos, de precios de la misma manera, ellos tienen el mismo porcentaje de su marca privada a las marcas nacionales. También son redundantes porque están impulsados por personas cuya fuerza principal es el análisis de datos. Pero para acabar con el desorden y hacer cosas que no se han hecho antes, tienes que confiar en tu intuición.

Para volver a la Genius Bar, la intuición no había simplemente "¿Cómo podemos ayudar mejor a las personas solucionar sus computadoras?" Era "¿Cómo podemos restaurar y mejorar las relaciones con clientes que pueden haber sido dañados por problemas con el iPod?" No es sólo el producto de que la confianza rotos, sino también de los clientes en Apple. Apple está en la relación de negocios tanto como el negocio de las computadoras. Y la única manera de realmente construir una relación es cara a cara. Esa es la naturaleza humana. Eso hace a la esencia de lo que las tiendas tienen que ser sobre: la profundización de las conexiones con la gente.

"La única manera de realmente construir una relación es cara a cara. Esa es la naturaleza humana. Eso hace a la esencia de lo que las tiendas minoristas tienen que estar a punto ".

Si soy un minorista, ¿por qué no debería esperar a ver lo que Ron va a hacer a continuación y luego ser un seguidor rápido?Deje que JC Penney a absorber el riesgo de inventar el futuro?

Si nos fijamos en la historia de la venta al por menor, existen dos formas de ganar: Sea el jugador de bajo costo, como Walmart, o ser el diferenciador, como Target. La estrategia de rápido seguidor funciona si estás bajo costo. No funciona si usted es un diferenciador. Un montón de los minoristas están tratando de hacer las dos cosas, y como resultado son ni fuertes seguidores rápidos ni grandes innovadores. Son las tiendas que estás describiendo cuando dices que el comercio minorista está roto. No está roto; ese tipo de tiendas son. No se puede seguir al cliente. Tienes que conducir a sus clientes-anticipar sus necesidades y satisfacer esas necesidades, incluso antes de que saben lo que quieren.

Usted ha sido llamado "la deidad de los digerati", "un genio venta al por menor", y "el Steve Jobs de la industria al por menor." Así que las expectativas son muy altas. Todo el mundo en la industria va a estar mirando. ¿Qué le dirías a todos esos observadores?

Aprendí hace mucho tiempo no creer todo lo que lees. Yo sé lo que mis habilidades y limitaciones, y el hecho es, lo que se logra en JC Penney será un juego de equipo. No veo esto como una cosa personal Ron. No se trata de mí.

Una versión de este artículo apareció en el cuestión de la Harvard Business Review .

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